Home Thema's Leiderschap Een psychologische blik op leiderschap

Een psychologische blik op leiderschap

In het centrum van je wezen vind je het antwoord; je weet wie je bent en je weet wat je wilt. - Lao Tse  

arnold-driessenhubert-hermansWat gebeurt er, als je twee psychologen met elkaar in dialoog laat gaan over dienend leiderschap? En de één is een uitmuntende theoreticus, en de ander een door de wol geverfde man uit de praktijk? Dan ontstaat een boeiend gesprek.

 

De twee gesprekspartners zijn Drs. Arnold Driessen en emeritus hoogleraar Prof. Dr. Hubert Hermans.

Authenticiteit

Via de Zelf Konfrontatie Methode (ZKM), waarbij de persoon zich met zichzelf confronteert, onder begeleiding van een ZKM-consultant, is Hubert tot de theorie van de Dialogical Self gekomen. Hij omschrijft de Dialogical Self als: Je kunt het leven van een mens beschouwen als een compositie van ik-posities. De Dialogical Self is een dynamische veelheid van ik-posities, die met elkaar in dialogisch contact kunnen komen en die ook een dialogische relatie met de buitenwereld onderhouden.

Arnold: Authenticiteit kun je dus bekijken vanuit verschillende ik-posities? Vanuit verschillende manieren om naar de werkelijkheid te kijken?

Hubert: Precies, en dan is de vraag: Is authenticiteit gebonden aan één bepaalde ik-positie; één deel van jouw persoonlijkheid? Of komt authenticiteit misschien voort uit een grote hoeveelheid ik-posities. Het antwoord daarop is het laatste. Er is ook onderzoek naar gedaan, waarbij de vraag werd gesteld: Waar kun je jezelf zijn en vanuit jezelf opereren? De proefpersonen kregen een grote hoeveelheid ik-posities voorgelegd, bijvoorbeeld: Ik als professional; ik als vader; ik als kwetsbaar enzovoort. En dan blijkt dat mensen een grote diversiteit van ik-posities kunnen aanwijzen, waarbij ze het gevoel hebben zichzelf te kunnen zijn.

Arnold: Kunnen dat ook ik-posities zijn die paradoxaal lijken, bijvoorbeeld: Ik als Dienaar en Ik als leider?

Hubert: Ja, dat sluit aan bij jouw opvatting, dat Dienend Leider zijn, meer dan één rol is van de leider. Leiderschap heeft niet alleen met dienen te maken, maar ook met initiatief nemen. Leiding geven, richting geven, dan neem je een duidelijk initiërende positie in. Een goede leider is in staat om beide posities in te nemen, en zich flexibel te bewegen van de ene positie naar de andere, op het moment dat de situatie daarom vraagt.

Worden wie je bent

Arnold: Bezien vanuit de ontwikkelingspsychologie, zou je kunnen zeggen dat er, naar mate een persoon groeit, meer ik-posities ontstaan. De humanistische psychologie zou er dan vanuit gaan, dat iemand feedback krijgt vanuit zijn omgeving en er dan weer een andere positie bij neemt of krijgt. Bijvoorbeeld: Je wordt leerplichtig, en dan krijg je de positie van scholier.

Hubert: Je wordt door de maatschappij, en door je omgeving, inderdaad in bepaalde posities geplaatst. Die posities passen wel, of niet bij jou. Soms kunnen ze heel moeilijk zijn. Er schiet mij een voorbeeld te binnen van een meisje, dat met een vriendinnetje op straat speelt. Plotseling komt de moeder van het vriendinnetje eraan, die zegt: Met dat kindje mag je niet spelen. En vanaf dat moment ontdekt het meisje dat ze Joods is. Ze krijgt dan de ik-positie van Joods-zijn.

Arnold: Dit gaat over de wordingsgeschiedenis van iemand. Over: Hoe wordt iemand wie of wat hij is; wat hij doet. Ook ik heb ervaren dat ervaringen uit mijn jeugd heel bepalend zijn geweest voor bijvoorbeeld mijn studiekeuze op latere leeftijd. Als ik niet had meegemaakt wat ik heb meegemaakt, was ik misschien wel sterrenkundige geworden. Misschien wil ik dat nog steeds.

Response-ability

Hubert: Je bent nooit te oud om te leren. Een 93-jarige Fransman, Stéphane Hessel, heeft onlangs een boekje geschreven, met de titel: Indignez vous; Wees verontwaardigd. Hij doet een oproep tot alle Fransen, om hun burgerschap au serieux te nemen. Om zich te verzetten tegen allerlei onmenselijke ontwikkeingen in de maatschappij. En om verantwoordelijkheid te nemen, voor jezelf, maar ook voor de samenleving. Dat boekje is inmiddels vertaald in 43 talen, want het slaat in als een bom, omdat het zo herkenbaar is.

Arnold: Dat doet me denken aan iets wat ik in het boekje “De Dienaar als Leider” heb gelezen over rentmeesterschap, en over bouwen aan gemeenschap. Dat zijn dingen die hier in het verlengde liggen: Je moet je verantwoordelijk gedragen tegenover je omgeving en, als je het veelomvattend zegt: de planeet. Dat is een eigenschap van de dienende leider.

Hubert: Je noemt nu het begrip verantwoordelijkheid; oproep tot verantwoordelijkheid, wat ook Hessel heeft gedaan in zijn boekje. Het begrip ver-antwoordelijkheid, is in het Engels opgebouwd uit twee delen: response en ability. Het vermogen tot antwoord geven. Ik beschouw dat als een dialogisch begrip, dus verantwoordelijk zijn, betekent het ingaan in een dialogische relatie. Niet alleen met je omgeving, maar ook met jezelf.

Arnold: En als je in dialoog bent met jezelf, gaat het niet alleen om het geven van een goed antwoord voor de ander, maar ook voor jezelf. Mijn stelling is namelijk, dat een dienend leider niet alleen dienend is voor de ander, maar hij dient de ander ook voor zichzelf. Hij legt ook verantwoording af aan zichzelf in de zin van: Doe ik het goed; doe ik het juiste, én: Wat houd ik er zelf aan over.

Hubert: Dat sluit aan bij de twee grondmotieven uit de ZKM, het Z-motief van Zelfbevestiging, en het A-motief, dat staat voor verbondenheid met de Ander. Dienend leiderschap zou inderdaad het A-motief benadrukken, maar, zoals je terecht stelt, je doet het ook voor jezelf. Vanuit de motivatietheorie zou je veronderstellen, dat een leider de flexibiliteit heeft om te schakelen tussen het A-motief en het Z-motief. Dat zit ook in dialogische relaties, want als je je in een dialogische relatie bevindt, dan is er een moment dat je goed moet kunnen luisteren. Luisteren houdt in dat je duikt in de denkwereld; de belevingswereld, de gevoelswereld van een andere persoon, waarbij je in staat bent even al hetgeen wat je zelf denkt op de achtergrond te drukken. Luisteren vergt dus een stuk A-motief, maar even later moet je ook zelf stelling kunnen nemen, en duidelijk kunnen maken wat je zelf denkt of belangrijk vindt. Dat zou weer aansluiten op het Z-motief.

Geweten en macht

Arnold: Waarbij ik denk dat willen belangrijker is dan kunnen of, zoals je zelf hebt geconcludeerd in je proefschrift: Motivatie is belangrijker dan intellectuele capaciteiten. Dat er de wil is om iets voor jezelf te bereiken, en dat het dan mooi meegenomen is als je een ander daarvan kunt laten meeprofiteren.
Waar ik overigens benieuwd naar ben, is naar de plek van het geweten. Is er ook een ik-positie die specifiek met het geweten te maken heeft? Hoe rekent iemand met zichzelf af?

Hubert: In de aard van de dialogische relatie zit al een gewetensfunctie opgesloten. Amerikaanse collega’s hebben verklaard dat je alleen maar een dialoog binnen kunt gaan als je actief ruimte biedt aan anderen. Niet alleen om hun leven te leiden zoals ze dat willen, maar ook om in de maatschappij hun visie; hun standpunt en hun ervaringen te verwoorden. Dat staat tegenover “silincing the other”. Op het moment dat je je macht gebruikt om anderen het zwijgen op te leggen, dan verlaat je de dialogische relatie. Een belangrijk aspect van leiderschap zou zijn: Het bewust zijn van de macht en invloed die je hebt op anderen. Dat helpt je om dialogische relaties binnen te gaan, waar ruimte is voor alle partijen die geïnvolveerd zijn in het proces.

Arnold: Ik herken dat wel uit mijn eigen praktijk. Ik ben 12 jaar vestigingsmanager geweest van GITP in Groningen. Daarna werd ik weer senior adviseur. Ik merkte, toen ik vestigingsmanager was, dat er mensen waren die anders tegen mij deden dan ervoor of erna. Alsof ze ineens niet alles meer tegen mij konden zeggen.

Hubert: Dat is een mooie observatie. Heel veel leiders zijn zich dit niet bewust. Jij hebt het verschil ervaren, maar degene die zich jarenlang in een leiderschapspositie bevindt, die zal dat niet meer merken. Die zal de werkelijkheid om zich heen beschouwen als een natuurlijke werkelijkheid. Hij zal, wanneer andere mensen terughoudend zijn, dat zien als een eigenschap van die mensen zelf, en niet van het feit dat hij zichzelf in die relatie bevindt.

Arnold: En of het nu dienend leider is, of een ander soort leider, hij heeft wel die militaire streepjes op zijn mouw staan. De vraag is of empatisch zijn, en de wil medewerkers te laten groeien, of dat de terughoudendheid weghaalt bij zijn mensen. Hebben mensen de neiging om opener te gaan praten, als een leider zich afficheert als dienend leider?

Hubert: Daar zit een risico in, zeg jij?

Arnold: Ja. Ik denk dat een leider altijd gedeeltelijk benaderd wordt vanuit een zekere beduchtheid. Bij dienend leiderschap wordt gezegd dat het zo belangrijk is, om de open dialoog met elkaar aan te gaan, maar de vraag is: Hoe faciliteer je dat? Hoe minimaliseer je dat machtsaspect, wat er toch is.

Hubert: Kijk, machtsrelaties, die zijn er. Ze zitten ingebakken in de maatschappelijke en institutionele posities die mensen hebben. Dus ik denk dat het belangrijker is om te zeggen, dat je je bewust moet zijn van de implicaties van machtsverschillen en machtsrelaties, dan dat machtsrelaties afwezig zouden moeten zijn.

Arnold: In gedragstermen, is macht uitoefenen het beperken van gedragsalternatieven van anderen. Maar als je dat kennelijk op een dienende wijze doet, dan help je de ander, om de voor hem of haar zelf niet-wenselijke gedragsalternatieven te elimineren. Daar komt het misschien een beetje bij elkaar.

Promotor-positie

Hubert: Dit brengt mij op iets waar ik momenteel samen met mijn vrouw Agnieszka aan werk. Door de wereld waarin wij leven, raken we steeds meer gefragmenteerd. Er zijn steeds meer ik-posities die ons Zelf bevolken. Wij vragen ons af: Is er één, of zijn er enkele ik-posities die op hiërarchisch niveau boven de andere ik-posities staan en die bepalend zijn voor ons doen en laten? Die ons inspireren en motiveren tot het doen van de dingen die we doen? We noemen dat promotor posities, en die kunnen zich zowel binnen, als buiten ons zelf bevinden. Bij buiten ons zelf kun je denken aan een inspirerende leraar, een aansprekende leider, of misschien wel je vader of moeder. Via het internationale Dialogical Self Network, zijn we tot de conclusie gekomen dat er inderdaad sprake is van promotor posities binnen het zelf.
Als je dat koppelt aan het onderwerp van dit gesprek, dan zou een soort werkdefinitie van leiderschap kunnen zijn: Een goede leider is iemand die een promotor positie is in het Zelf van zijn medewerker.

Arnold: En als een leider een promotor positie inneemt in het zelf van zijn medewerkers, kan het zijn dat hij zijn medewerkers onbewust inspireert, waardoor medewerkers iets niet meer als macht ervaren, maar als inspiratie; als vrije wil.

Hubert: In hoe je het vertelt, proef ik een transformatie. Een overgang van macht naar inspiratie. En ook een overgang van macht naar gezag. Want het maakt een verschil of je als leider gezien wordt als de figuur die de macht heeft, of als iemand van wie het gezag wordt erkend. Gezag is iets wat je erkent. Als iemand gezag heeft op een bepaald gebied, ben je eerder bereid om dat te accepteren.

Arnold: Gezag gaat dus wel samen met dienend leiderschap; macht niet. Als iemand een promotor positie inneemt bij anderen, dan is er sprake van gezag. In zo'n situatie kunnen zowel de medewerkers, als de leider, zichzelf, dus authentiek zijn.

 

Drs. Arnold Driessen is 26 jaar als psycholoog verbonden geweest aan het GITP, waar hij circa 5.500 assessments heeft afgenomen. Arnold houdt zich sinds kort bezig met het vervolmaken van zijn eigen Octessence. Een persoonlijkheidsmodel, in de kern gebaseerd op al bekende persoonseigenschappen. Hij heeft hier nieuwe elementen aan toegevoegd, om tot een beoordelingssysteem te komen van persoonlijke eigenschappen en competenties. (www.octessence.nl)

Emeritus hoogleraar in de persoonlijkheidsleer aan de Radboud Universiteit in Nijmegen, Prof. Dr. Hubert Hermans,is grondlegger van de theorie van de Dialogical Self, en verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de theorie en de methodiek van de Zelf Konfrontatie Methode (ZKM) (www.dialogicalinstitute.com en www.huberthermans.com )

Drs. Els Holland is bedrijfskundige, adviseur, trainer en coach, met inzet van de Zelf Konfrontatie Methode (ZKM), en eigenaar van ELS Company (Effectieve Leiderschap Support) (www.elscompany.nl)

[Dit artikel is verschenen in 'Nieuwe Leiders, Magazine voor waardenvolle leiders', editie 7 – oktober 2011]