Home Thema's Interviews Elmer Mulder (VUMC): Dienend leiderschap: de kracht van kwetsbaarheid

Elmer Mulder (VUMC): Dienend leiderschap: de kracht van kwetsbaarheid

elmer mulder
Foto: Yvonne Compier
Dienend leiderschap is de sleutel tot een gezonde organisatie met tevreden medewerkers en patiënten, zegt Elmer Mulder, voorzitter Raad van Bestuur van het VU Medisch Centrum. Deze vorm van leiderschap wordt hier sinds enkele jaren toegepast, met bijzondere resultaten. Wat is het geheim van dienend leiderschap? En wat vraagt het: van de organisatie, maar vooral van bestuurders zelf?

Eerst even helemaal terug: waar begint het verhaal?

In 2001, met de fusie tussen de faculteit geneeskunde en het VU Ziekenhuis. Een enorm intern veranderingstraject, waarbij we als raad van bestuur een aantal zaken op het gebied van strategie en organisatieontwikkeling aanpakten. Het vraagstuk over cultuur en leiderschap hoorde daar ook bij.

Waarom eigenlijk?

In de markt gaat het net zo hard om kwaliteit als om prijs. Goede patiëntenzorg wordt nog altijd geleverd door mensen, niet door structuren. En wie het naar zijn zin heeft in zijn baan, wil goed werk afleveren. Het gaat er dus om een type leiders te hebben waarbij medewerkers zich goed voelen. Veel organisaties sturen nog op instrumenten: er worden structuren en bevoegdheden opgezet, er komt een beleid met doelstellingen en 'dan komt het vanzelf allemaal goed'. Maar de complexiteit van een organisatie maakt het onmogelijk alles met regels dicht te timmeren.

Zonder regels slaat de chaos toe.

Ik zeg niet dat er geen regels nodig zijn. Maar deze manier van sturing garandeert niet het juiste gedrag bij medewerkers dat de organisatie nodig heeft voor het leveren van kwaliteitswerk, omdat er geen aandacht is voor de mensen die het werk moeten doen. Want: hoe maak je het medewerkers naar de zin? Nog een CAO-klapper erbij? Nee. Ze willen leidinggevenden die hen zien en horen, die kunnen communiceren. En ruimte om door eigen initiatief zaken op te lossen, zodat hun bijdrage zichtbaar wordt, voor henzelf en anderen. Die ruimte mag nooit door regels worden opgevuld. Bestuurders van mijn generatie zijn opgevoed met alle fraaie termen van resultaatmanagement, maar daar heb je nog geen efficiënte organisatie mee.

Waar komt het idee vandaan dat dit wel zo is?

Ergens in de jaren negentig is het uit de hand gelopen. In die tijd was het nog geoorloofd om de financiële resultaten te bekijken en te zeggen: we staan groen, dus we zijn een goed ziekenhuis. Kwaliteitsindicatoren als postoperatieve infecties, decubitus en wachttijden waren non-existent. De werkelijkheid vereconomiseerde, en tegelijk werd er een crisis in het leiderschap zichtbaar. Bestuurders van allerlei organisaties gingen rare dingen doen: superbeloningen uitdelen aan zichzelf en het kringetje om hen heen, dure auto's, hoge bonussen. De menselijke factor in een organisatie raakte in disbalans. Bovendien ontspoorde het managementjargon. Niet alleen de werkvloer reageerde niet-begrijpend bij woorden als 'productiebulk'. Ook afdelingshoofden keken glazig naar beleidsstukken, terwijl het hoogontwikkelde mensen betrof met een academische achtergrond.

U kwam, u zag en u dacht: het is tijd voor dienend leiderschap. Wat is de definitie daarvan?

Ik heb maar een korte definitie van leiderschap: het vermogen om nieuwe betekenissen te maken, nieuwe beelden te scheppen waaraan mensen zich willen binden, droombeelden waarnaar ze willen streven. De voorbeeldfunctie van een leider is extreem belangrijk. Wie mensen wil binden, moet naar dat droombeeld leven. Als ik me hier niet normaal zou gedragen, denkt iedereen; laat maar kletsen, ik ga lekker mijn eigen gang. Stel dat ik altijd zou duiken bij moeilijke beslissingen, of de goedkoopste oplossing kies, of een belachelijk dure auto rijd... Dat pikken mensen niet. Ik heb geen enkele behoefte mee te doen in de graaicultuur. Gelukkig voor mij, want het credo van dienend leiderschap is: vraag je niet af wat je uit een organisatie kunt halen, maar wat je eraan toe kan voegen.

Welke kerncompetenties horen bij dit leiderschap?

Officieel zijn er tien in totaal. Een paar belangrijke: leren luisteren, empathie voelen voor de ander, groei van medewerkers stimuleren, bouwen aan gemeenschapszin, rentmeesterschap. Klinkt ouderwets, dat laatste, maar het betekent simpelweg op neer dat bij beslissingen ook de langere termijn wordt meegenomen. Dus niet denken: dit geeft pas over tien jaar problemen en dan ben ik al mooi met pensioen, maar durven kiezen voor duurzaamheid en de fricties die dat geeft, bijvoorbeeld bezuinigingen. Uiteindelijk verlangen medewerkers continuïteit in hun werk en willen dat ik goed op de centen let.

Komt het er niet gewoon op neer de ander even belangrijk te vinden als jezelf?

Ja, en het vraagt bewuste actie om dit idee te integreren in je gedrag. Waarden als integriteit en respect zijn prachtig, maar de crux is natuurlijk het gedrag dat bij die begrippen hoort. Hoe bereiken we dat met zijn allen? Onder andere door elkaar te mogen aanspreken erop. In een instrumenteel gestuurde organisatie is er een formulier waarop je één keer per jaar mag aangeven wat goed en fout gaat. Wij spreken elkaar het hele jaar door aan. Dat hoort bij de waardebegrippen 'respect' en 'open communicatie'. Er zijn per kerncompetentie korte cursussen beschikbaar. Bijzonder leerzaam. Ik ben bijvoorbeeld een type dat niet goed luistert naar anderen. Dan maakt zo'n middagje heel duidelijk dat dit bepaald niet handig is voor een goede communicatie.

En, spreken medewerkers u in de praktijk ook aan?

Gelukkig wel. Ik ben niet gek, weet ook wel dat het niet eenvoudig is om 'de baas' aan te spreken. Daarom was ik laatst ook zo blij met een mailtje van een medewerker. Je moet weten: als ik 's ochtend hier de lift in stap, slaap ik nog half. Ik had tot twee keer toe een medewerker niet opgemerkt, terwijl hij in dezelfde lift stond. Toen kreeg ik die mail: het zou wel fijn zijn als u mij voortaan groet. Dat vind ik echt geweldig. Ik heb ook direct mijn excuses aangeboden. Basaal voorbeeld misschien, maar hier zit wel alles in. Respect tonen doe je met je gedrag, en elke dag opnieuw. Ik ken mensen die hun medewerkers niet zien staan omdat ze zogenaamd lager in de hiërarchie zitten. Die mensen vind ik een beetje verdwaald in het leven.

Hoe voer je zo'n nieuw soort leiderschap in?

Het kan niet anders dan gewoon voor de troepen gaan staan. Vertel over het beeld: hoe zit het in elkaar, wat betekent het voor de manier van leidinggeven en samenwerken? Veranderen betekent altijd een sense of urgency creëren: dit gaan we doen en niet anders. Daarbij zijn er aantal mensen nodig die je steunen, want in je uppie is het hard roepen naar alle medewerkers. En: laat resultaten zien. Niet over vijf jaar, ook direct in het proces. Mensen willen zien waarvoor ze het doen. Wat er ook bij hoort: ongelooflijk veel communiceren, over elke verandering. Dé kritiek bij elke verandering is namelijk altijd dat er te weinig is gecommuniceerd. Dus veel frappez toujours, je deur open hebben staan, ingaan op reacties. Totdat mensen beseffen: het gaat ook over mij, dit ligt binnen mijn invloedssfeer.

Stond iedereen te juichen?

Natuurlijk niet. Juist dan is het zaak consequent te blijven. Scepsis mag, maar degenen die er echt geen zin in hebben, maken zo vanzelf een andere keuze. Innovatie gaat nooit vloeiend. In het begin maakten we de fout sessies te organiseren in grote groepen. Dan wordt er te weinig van het verhaal herkend en ontstaat de sfeer van: ze willen daarboven weer eens wat. Medewerkers willen gericht aan de slag met praktische problemen en kansen. Kleine groepen is daarom een must. Problemen in de samenwerking tussen afdelingen is altijd een dankbare invalshoek. Wat gaat er nu niet goed, welke kernwaarden heeft de organisatie ook alweer over communicatie, wat betekent dit voor ons gedrag?

Wat heeft dienend leiderschap opgeleverd in de zes jaar van haar bestaan in het VUMC?

Er is een enorme verbetering in de kwaliteit en de prestatie van de organisatie. De financiën zijn zeer fors verbeterd. De productiviteit ligt veel hoger, net als de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers. De patiënttevredenheid is dus ook gestegen, blijkt uit enquêtes die met de andere academisch ziekenhuizen worden uitgevoerd. Zeker qua best practices springt het VUMC eruit. Uiteraard is nog niet alles even geweldig, maar er zit flinke beweging in. We proberen ook patiëntorganisaties direct te betrekken in allerlei kwaliteitsprojecten.

Kortom, het klinkt mooi, het is mooi en levert nog mooi wat op ook.

En het is dus vooral geen soft gedoe. Dienend leiderschap raakt juist de kern van het leiden van mensen. Maar het is geen vrijblijvende methode, of een naar believen toe te passen tool. Velen vinden het een lastig onderwerp. Waarom? Het komt te dicht bij henzelf. Maar denk eens na over wat het uitgerekend voor patiëntenzorg betekent, als leiders in zorgorganisaties niet met een open hart in hun werk staan. Dan kun je braaf je procesindicatoren zitten maken, maar medewerkers, patiënten en de kwaliteit worden er geen haar beter van. Technisch leiding geven is belangrijk, maar dit gaat om adaptief leidinggeven: durven luisteren naar mensen, ze vertrouwen geven, je kwetsbaar opstellen. Dan hoef je ook niet meer bang te zijn dat de poten onder je stoel worden afgezaagd, want de organisatie corrigeert de mensen die dat proberen. Stop, wordt er op zo'n moment gezegd, want je zaagt ook aan míjn poten.

De ware meester is niet hij met de meeste volgelingen, maar hij die de meeste nieuwe meesters voortbrengt?

Precies. Als je werkvoldoening bestaat uit de wens om bij te dragen aan een organisatie met de mensen die erbij horen, dan is dienend leiderschap een prachtige weg. Hoogstaand moralisme? Vind ik niet. Het VUMC is een bijzondere instelling, waarin van oudsher aandacht is voor de verbinding tussen wetenschap, levensbeschouwing en maatschappij. Dat is waar, maar onze manier van leidinggeven propageren we niet als exclusief. We brengen gewoon het basisidee in de praktijk dat de wortels vormt van elke zorginstelling: dienstbaar willen zijn aan mensen die het nodig hebben.

2007, Beyke Goris
(Eerder verschenen in Z-E magazine, tijdschrift voor executives in de zorg.)

Aanvullende informatie:
---------------------------------------

VUMC in kengetallen

Het VUMC in Amsterdam heeft een omzet van 420 miljoen op jaarbasis. Er werken bijna 6500 medewerkers, waarvan 762 medici. Per jaar zijn er 22.500 opnames en 315.000 polibezoeken. Het aantal bedden bedraat 733. Het VUMC heeft sinds 2005 het Cancer Center Amsterdam, waar kankeronderzoek plaatsvindt en waarvan de resultaten worden toegepast in de multidisciplinaire polikliniek

 

Links

Z-E Magazine                                                                              : www.zemagazine.nl

VU medisch centrum                                                                   : www.vumc.nl

Amstel Academie, Opleidingsinstituut van het VU mc                 : www.vumc.nl/afdelingen/AmstelAcademie/

Servant Leadership Center                                                          : www.servantleadershipcenter.net