Home Thema's Interviews Dick van Putten, Koninklijke Marechaussee en Leiderschap: Het gaat niet om jou, het begint wel bij jou

Dick van Putten, Koninklijke Marechaussee en Leiderschap: Het gaat niet om jou, het begint wel bij jou

dick-van-puttenLuitenant-generaal Mr. Dick van Putten is Commandant van de Koninklijke Marechaussee, Gouverneur der Residentie en ook ambassadeur van de stichting Robert Greenleaf Center for Servant Leadership. Bovenal is hij een gepassioneerd man, die zijn trots voor de 6.600 mannen en vrouwen voor wie hij verantwoordelijkheid draagt, niet onder stoelen of banken steekt. Wie is de mens Dick van Putten? Wat beweegt hem? Een gesprek met deze hoogste baas van de Koninklijke Marechaussee, over hemzelf en over Leiderschap binnen de Marechaussee.

Wie is de man Dick van Putten?

Ik ben 55 jaar en bijna 32 jaar getrouwd met Adine. We hebben samen drie kinderen, één zoon en twee dochters, en ook vier kleinkinderen, waarvan één tweeling; twee jochies. Verder ben ik, denk ik, een bescheiden mens. Evenwichtig, een doorzetter, beheerst. Ik zit liever achter in de zaal, dan voor op het podium. Ik luister liever, dan dat ik praat (maar met een interview moet je wel hè?!) Ik ben gelukkig gezond en mentaal ook sterk, gedisciplineerd, attent, met persoonlijke aandacht voor mensen, met name als ze het moeilijk hebben. En vanaf mijn kindertijd heb ik al een groot gevoel voor rechtvaardigheid, plichtsbetrachting en verantwoordelijkheidsbesef. Ik denk positief,dus zoek vooral in kansen en mogelijkheden.

Een aantal van deze kenmerken zijn niet te verwachten bij een Commandant van de Marechaussee, zoals: liever luisteren, op de achtergrond, bescheiden…

Voor mij is luitenant-generaal zijn, een rang. Het pak is voor mij verpakking. Het gaat om de inhoud. Soms word ik vanwege mijn rang en functie op een soort voetstuk geplaatst. Maar ik voel me vooral meer mens dan generaal. Ik zeg het thuis ook wel eens, tegen Adine: “Kan jij je voorstellen dat ik generaal ben, commandant van de Marechaussee?” Dat is voor mij dan ver weg. Nu ben ik dat wel, maar ik ben gewoon een mens met een pak en een rang. Ik voel me eerder onderaan in de organisatie, om de verantwoordelijkheid te drágen, dan dat ik aan de top zit.

Ik heb natuurlijk een bepaalde verantwoordelijkheid, die aansluit bij het protocol. Ik ben daarom wel het boegbeeld, maar streef daar binnen naar onzichtbaar leiderschap, wél met een zichtbare leider. Daarmee bedoel ik dat ik wel iets meegeef aan de manier van omgaan met elkaar, aan leiderschap, of aan de cultuur in de organisatie, maar het moet niet van mij afhankelijk zijn. Het moet niet van mijn macht en power afhangen om binnen de organisatie iets voor elkaar te krijgen.

Dat is iets wat ik in de loop van mijn carrière heb geleerd. Aanvankelijk gebruikte ik mijn rang, en de drive en de power die daarbij horen wel. In de loop van de tijd leerde ik dat ik mensen veel meer in hun kracht kan zetten, door ze zich zelf te laten ontwikkelen en hen ruimte en verantwoordelijkheid te geven. In het powermodel, zijn mensen van je afhankelijk, want jij bepaalt het. Dat geeft op een bepaalde manier voldoening, want je boekt succes. Maar mensen zijn dan een hulpmiddel geworden. Als mensen je dóel zijn, en je ontwikkelt hen, dan is het niet meer van jou afhankelijk.

Wat heeft bij u tot dat inzicht geleid?

De eerste confrontatie met mezelf was toen ik werd geplaatst op Sint Maarten. Ik was ontzettend gedreven, met een hoog tempo en een enorme drive. Daar werkte ik met 20 rechercheurs in een Antilliaans korps, en ik merkte dat ik het niet redde als commandant. Ik moest vooral diplomaat zijn. Dat betekent een andere manier van leiding geven. Het oude model, waarin ik was opgeleid, dat werkte daar niet meer. Mijn grootste succes was dat de Antilliaanse korpschef, dankzij onze steun, werd uitgeroepen tot de “best man of the year”. Ik mocht hem dienen: het ging niet om mij.

Een tweede confrontatie kwam tijdens mijn afscheid van het Korps Landelijke Politiediensten. Bij dat afscheid ontmoette ik – hij is inmiddels overleden - een aalmoezenier, Nol Smolders. Hij zei tegen mij: “Dick, volgens mij ben jij christelijk opgevoed, en ik zie dat je hebt geleerd: “Heb uw naasten lief”. Er staat echter nog iets achter: “Heb uw naasten lief ALS UZELF”. Jij zet je ongelooflijk in voor anderen, maar je vergeet jezelf. Denk ook aan jezelf, want je kunt alleen maar goed acteren, als je ook goed voor jezelf zorgt. Dán pas kun je iets betekenen voor andere mensen”. Hij gaf ook een boekje van Anselm Grün: “Goed omgaan met jezelf”. Toen kwam ik er achter, en dat was voor mij een eye-opener: Het gáát niet om jou, als leidinggevende, maar het begint wel bij jou. Mijn missie werd: “Zorg dat je zelf goed in je vel zit, ontwikkel anderen en draag zo bij aan de veiligheid van de samenleving”.

Wat ik écht heb moeten leren, is om los te laten. Als ik mijn mensen ruimte geef en hen help in hun ontwikkeling, dan is dat investeren in de toekomst. De kunst is dus om los te laten, zodat er ruimte ontstaat om te leren.

Kan dat, in deze organisatie met zijn hiërarchische structuur?

Ja, dat kan. Alleen in crisissituaties, dan heb je die helderheid van rangen en verantwoordelijkheden nodig, om adequaat te kunnen reageren, maar over het algemeen is er geen crisis. Fouten maken mag, behalve op het gebied van integriteit. Op dat gebied hebben we een strak beleid. Het motto van de Marechaussee is: Zonder vrees en zonder blaam. En dat laatste, zonder blaam, betekent dat we afscheid nemen, als iemand niet integer is.

Voor mij, als eindverantwoordelijke, zijn twee dingen van belang. We dragen bij aan de veiligheid in ons land en ook ver weg. Dat kan alleen maar in een veilige werkomgeving. Dat vraagt van onze leidinggevenden, om ruimte en vertrouwen te geven aan mensen, zodat ze zichzelf kunnen zijn en zich veilig kunnen voelen in hun eigen werkomgeving. Veiligheid komt van binnenuit. Het tweede thema is elkaar dienen. Daar begint het: Kamerdaadschap, teamgeest, elkaar helpen, dan pas kun je ook de samenleving dienen.

Welke kenmerken heeft voor u een goede leider?

Een leider moet beseffen dat het niet om hem gaat. Hij is zelf ook maar een radartje in het grote geheel. Als leider moet je er wel voor zorgen dat je jezelf ook ontwikkelt en dat je meegaat met je tijd. Dat betekent investeren in jezelf en zorgen voor tijd voor reflectie en bezinning. Dan pas kun je ook iets betekenen voor je omgeving.

Passie voor het vak en betrokkenheid bij het product van je organisatie is ook belangrijk. Als ik op werkbezoek ga en ik hoor mensen praten over wat hun bijdrage is geweest aan de veiligheid, wat ze hebben kunnen betekenen voor anderen, hoe ze bezig zijn met hun vak en vakontwikkeling, dan geniet ik daar van. Dat is passie voor het vak. Ik krijg daar energie van. Mijn vrouw Adine merkt bij mijn thuiskomst direct of ik een lange dag heb gehad met vergaderingen, of dat ik op werkbezoek ben geweest.

Bij leiderschap hoort ook, als er iets op jouw organisatie of je mensen af komt, dat je dan een hitteschild wilt zijn naar de politiek of de omgeving. Tegelijkertijd, als je complimenten krijgt, dat je die dan weer doorgeeft aan je medewerkers.

Waar komt uw passie voor de Koninklijke Marechaussee vandaan?

Dat zit, denk ik, voor een deel in de genen. Mijn opa was politieman, net als zijn vijf broers, en mijn vader was bij de Marechaussee. Mijn vader gaf mij het advies: Ga nooit bij de Marechaussee.
Ik heb één jaar naar hem geluisterd en ben na de middelbare school Econometrie gaan studeren. Al snel wist ik dat mijn passie niet bij die studie lag. Ik ben opgevoed in een gezin waar rechtvaardigheid, eerlijkheid en integriteit een belangrijke rol speelden. En ik kan eigenlijk niet goed tegen onrecht. Daarom wilde ik iets betekenen voor de samenleving op het gebied van rechtvaardigheid. Mijn keuze viel op de KMA en de Koninklijke Marechaussee, ook omdat de kenmerken van de Marechaussee aansloten bij mijn karaktereigenschappen. Discipline, loyaliteit, kameraadschap en: “Als het erop aan komt, dan moet je er zijn”. Dat past bij mij.

Heeft uw vader u ook gezegd waarom u nooit bij de Marechaussee moet gaan?

De onderliggende boodschap was: “Als je het doet, moet het wel een heel bewuste keuze zijn”.
Ik moet eerlijk bekennen dat ik het hem pas heb verteld toen ik was aangenomen. Nu had hij nooit verwacht dat ik ooit commandant van de Marechaussee zou worden, en overigens, ikzelf ook niet. Ik kom uit de cultuur dat de generaal in Den Haag bepaalde welke functie je kreeg. Zo is het ook gegaan met mijn carrière: Ik koos niet voor een andere functie, maar ik werd elke keer gevraagd. Mijn lijn was daarbij dat ik geen verantwoordelijkheid uit de weg ging.

Ik zit er nu, ten opzichte van jaren geleden, veel meer ontspannen in. Nu kan ik genieten van de dingen die ik elke dag zie en mág meemaken. Vraagt iemand me: Voelt het zwaar om de verantwoordelijkheid voor zo’n organisatie te dragen? Dan zeg ik: Nee, want als ik om mij heen kijk, naar het team dat ik heb, dan weet ik dat het in goede handen, en niet van mijn macht afhankelijk is.

Heeft u ook een boodschap voor de lezers?

Wees dankbaar voor wat in het verleden is opgebouwd en beheer, als een rentmeester, deze erfenis zuinig.

Richt je niet op korte termijn successen, want dat gaat bijna altijd ten koste van iets. Kijk vooral naar de lange termijn en richt je op duurzaamheid.

Gebruik geen macht, maar vooral de ontwikkelkracht van mensen. Luister naar je mensen. Bij hen zit vaak een groot deel van de oplossing. Luister ook naar je omgeving en naar je klant, om te horen wat hij of zij van je verwacht. Dan weet je wat je toegevoegde waarde is.

En het laatste is: Het gaat niet om jou, maar het begint wel bij jou. Het gaat uiteindelijk om het dienen van de ander.

 

Interview en tekst door: Els Holland, bedrijfskundige, adviseur, trainer, coach en eigenaar van ELS Company, coach voor Effectieve Leiderschap Support (www.elscompany.nl)

[Dit artikel is verschenen in 'Nieuwe Leiders, Magazine voor waardenvolle leiders', editie 6 – juli 2011]