Home Thema's Interviews Paul de Blot: Jezuïeten aan het woord

Paul de Blot: Jezuïeten aan het woord

de blot pasfotoMacht, leiderschap en gehoorzaamheid
Waar een eeuwenoude visie juist nu van grote waarde kan zijn

Paul de Blot S.J. is filosoof, theoloog, fysicus en psycholoog en als hoogleraar organisatievernieuwing, met de leerstoel Business Spiritualiteit verbonden aan de Business Universiteit Nyenrode. Met het boek, Ignatius van Loyola, Crisismanager,
geeft hij een heel persoonlijk inzicht in zijn Jezuïtische vorming en denken. Hij laat zien dat de filosofie; de visie en werkwijze van de stichter van de Jezuïetenorde, Igantius van Loyola, na bijna 500 jaar nog steeds de kracht heeft om een oplossing te bieden voor hedendaagse bedrijfskundige en maatschappelijke problemen. Wat van grote waarde kan zijn, in deze tijd waarin veel mensen en organisaties in crisis verkeren.

Hoe komt het dat we zoveel van Ignatius van Loyola kunnen leren en dat Paul de Blot juist met hem in gesprek is gegaan? De Blot legt uit: “70% van zijn brieven gingen over zaken doen; over geld. Daar is nooit over gepubliceerd. Daardoor is hij in de geschiedenis maar half gekend. Ik heb dat wat open gebroken door mijn proefschrift. Die research is een helse karwei geweest”.

De wijze waarop het boek is geschreven, mag uniek worden genoemd. De Blot vertelt dat deze aanpak tot de nodige kritiek heeft geleid: “Mij wordt vaak de vraag gesteld: ‘Is het boek wel van deze tijd? Is het niet teveel van de oude tijd?’ En dan leg ik uit dat het een virtueel dialoog is. Ik doe alsof Ignatius nu bestaat. De antwoorden zijn van mij, maar ik geef ze wel vanuit de visie, de spiritualiteit en de levenswijze van Ignatius zelf. Het is geen historisch boek, maar een gesprek met iemand die nu bestaat”.

Macht hebben en toch machteloos zijn
Hebzucht en macht, dat zijn de twee boosdoeners in de huidige crisis. Die macht moet je afkappen. De Blot legt uit dat de Jezuïeten ernaar moeten streven om zoveel mogelijk macht te hebben, zodat ze hun werk goed kunnen doen, en aan de andere kant om persoonlijk machteloos te blijven. Hij vertelt: “Ignatius van Loyola had daar de volgende constructie op bedacht: De hoogste leider zetelt in Rome. Hij is gekozen door de leden van de orde en ziet toe op de uitvoering van de door de paus gevraagde missies. De hoogste leider is omringd door 5 leden van de orde, die hem kunnen ontslaan op het moment dat hij misbruik maakt van zijn macht. Deze leider benoemt zelf weer andere leiders, die kunnen worden ontslagen door de leden waarover ze leiding geven”. De Blot vervolgt: “En zo is het nu nog steeds. Wij werken met gedelegeerde macht. En toch moeten we macht hebben, om de betere dienst te kunnen verlenen. Anders komen we niet in gesprek met de mensen die het voor het zeggen hebben. Naar buiten toe streven we naar zoveel mogelijk macht, maar intern zijn we machteloos. Zo doen wij dat”

Adviseurs van Koningen en van bedrijven
Veel Jezuïeten zijn adviseurs op hoge posten en zelfs adviseurs van Koningen geweest. Daar schuilt het gevaar in van het gehecht raken aan macht. De Blot beaamt dit gevaar en zegt daarover: “Als je bang bent voor gevaar, dan moet je geen Jezuïet worden. Je moet het risico durven lopen dat je fouten maakt. Dan máák je fouten; klaar! We werken op fronten waar nog geen richtlijnen voor zijn, dus dan maak je vanzelf fouten. Het is pioniersgebied. Kijk maar naar mijn eigen positie. Ik ben de eerste persoon die de leerstoel Business Spiritualiteit bekleedt. En ook ik maak daarbij fouten. Ik werk uniek; niemand werkt zo. Ik werk ook niet voor opvolgers, maar volgens het principe: Wat is er nu nodig en mogelijk om de betere dienst te kunnen leveren”.

Als organisatievernieuwer en bedrijfskundige, wordt de Blot regelmatig gevraagd om advies te geven aan bedrijven die met een intern probleem worstelen. Over zijn werkwijze vertelt hij: “Het eerste wat ik doe, is me door het bedrijf bewegen en met mijn hart voelen of ik me op een afdeling thuis voel of niet. Of er bezieling is. Waar ik me niet thuis voel, daar vraag ik de notulen op van de vergaderingen. Daar haal ik de fouten uit, waardoor de sfeer slecht is. Bijvoorbeeld dat er geen evaluatie volgt op ingezette acties; het niet afmaken van de managementcyclus. Of het niet nakomen van afspraken; geen knopen doorhakken en beslissingen nemen. De notulen geven weer hoe er wordt samengewerkt. De notulen gebruik ik om meer te weten te komen. Ik stel dan vragen, bijvoorbeeld dat steeds dezelfde mensen aan het woord zijn en anderen misschien niet gehoord worden.

Ik reageer altijd vanuit de relatie. Als er geen wederkerigheid is, blijven ze gesloten en is er iets mis. Ik gebruik mijn bedrijfskundige kennis. En eigenlijk is het heel simpel. We maken het onszelf moeilijk, doordat we teveel denken. In ons denken maken we het moeilijk; denken is chaos. In de spiritualiteit is alles heel simpel”.

Leiderschap
Binnen de Jezuïtenorde is er sprake van extern en van intern leiderschap. De externe leider is degene die de missie voor de organisatie bepaalt; die de richting aangeeft. Voor de Jezuïeten is de externe leider de paus, die bepaalt welke missie de orde moet uitvoeren. De interne leider zorgt ervoor dat de juiste persoon uitvoering gaat geven aan deze missie. Binnen de orde was dat Ignatius en nu zijn opvolger door de generaties heen.
Op de vraag wie Paul de Blot ziet als externe en interne leider binnen de huidige organisaties, antwoordt hij: “De externe leider is de baas, de hoogste leider binnen de organisatie. Hij heeft visie en bepaalt het doel, de missie van de organisatie. De interne leider is de personeelschef. Die heeft een hoge plek binnen de organisatie. Hij bepaalt wie de missie gaat uitvoeren. Hij zorgt ervoor dat de juiste mensen met de nodige talenten en kwaliteiten met elkaar samenwerken om samen het doel te bereiken. De personeelschef is dus heel belangrijk voor een organisatie. Hij heeft een veel belangrijkere rol dan nu meestal het geval is”.

Gehoorzaamheid
In het boek plaatst Paul de Blot het begrip gehoorzaamheid in een heel ander perspectief dan we heden ten dage gewend zijn. Voor ons betekent gehoorzaamheid het zonder vragen doen wat de baas van je vraagt. Dit is gehoorzaamheid op doeniveau. Hij voegt eraan toe dat gehoorzaamheid niet los gezien kan worden van de eigen verantwoordelijkheid van het individu. Wanneer een organisatie een helder, concreet doel en een sterke en ondubbelzinnige missie heeft, dan leidt de op diep zijnsniveau beleefde missie, tot gehoorzaamheid van alle betrokkenen, dus ook van de leidinggevenden, om dat doel te bereiken. Door macht en gezag laag in de organisatie te plaatsen en tegelijkertijd gehoorzaamheid te vragen om de eenheid binnen de organisatie te bewaren, ontstaat er een sterke wisselwerking tussen bottom up en top down.
De Blot licht verder toe: “Gehoorzaamheid is belangrijk, omdat we over de hele wereld werken. We moeten erop kunnen vertrouwen dat we datgene doen wat van ons wordt verwacht en daar hoort een strikte gehoorzaamheid bij. Dat beperkt ons ook in onze macht. Je moet het zo zien dat er twee vormen van gehoorzaamheid zijn. Dat zijn de gehoorzaamheid op doeniveau en er is gehoorzaamheid dat je kunt vergelijken met gehoorzaamheid binnen het gezin, of binnen een team. Daar is gehoorzaamheid functioneel. Het is het samen zoeken naar wat beter is. Wanneer twee mensen niet kunnen samenwerken bijvoorbeeld, moeten ze daar eerst samen uit zien te komen. Komen ze er samen uit, dan is dat geweldig. Lukt dat niet, dan pas grijpt de baas in en heb je hem te gehoorzamen”.

Hoe zit dat met de Blot persoonlijk? Wordt hij ook door een baas gestuurd?
Ik heb mijn overste te gehoorzamen wanneer hij iets van mij verlangt. Toen ik deze leerstoel aangeboden kreeg aan de Universiteit Nyenrode, toen heb ik dat aan hem voorgelegd, samen met de argumenten om het aan te nemen. En toen kreeg ik toestemming.
Maar toen ik vanuit Indonesië naar Nederland kwam, ging ik psychologie studeren, omdat ik wilde gaan werken met het kampsyndroom. Toen zei mijn overste: “Paul, er zijn psychologen genoeg. Wat veel gevaarlijker is, is het opkomend kapitalisme. Moet je daarin niet gaan werken. Is dat niet iets”. Ik voelde niets voor het hele zakenleven, maar ja…. De betere dienst hè, dus ik gehoorzaamde; ik zei ja.

Er is ook kritiek geweest op het boek, zoals uit een recensie op managementboek.nl blijkt. De recensent suggereert dat u de Japanners bent gaan helpen uit gehoorzaamheid aan de Jezuïetenorde. Dat impliceert dat u bent gestuurd en dat u bent gegaan. Is dat daadwerkelijk zo gegaan?
Nee, toen ik in het Jappenkamp kwam, was ik gewoon militair. Bij de commando’s. Daarom was ik gevangen genomen. Na mijn bevrijding moest ik weer vechten. Maar toen heb ik groot verlof gekregen om te studeren en toen ben ik aan de opbouw begonnen van de industrie; van het bedrijfsleven. Ik was de industrie aan het opbouwen.

Ik zag de onrechtvaardigheid van de atoombom. Dat vrouwen en kinderen slachtoffer werden van een militaire oorlog. Dat vond ik onredelijk. En ik voelde me schuldig. Als (geallieerd) militair voelde ik mij mede schuldig.

Was het niet vreemd dat een nog heel jong iemand die wel 5 jaar in een concentratiekamp verbleven had naar Japan ging, waar diezelfde Japanse beulen waren?
Dat waren mijn beulen ja. Ik heb ook twee commandanten gekend die menselijk waren.
Het gekke is, en dat is ook het bewijs dat het mijn roeping is, dat ik tegenstellingen kon overstijgen. Dat is de kracht van mijn roeping geweest. Niemand snapte dat ik voor Japan koos. En ik kon alleen maar naar Japan als ik toetrad tot de Jezuïetenorde. Dat heb ik toen maar gedaan.
Dit is nu precies het criterium van spiritualiteit: Spiritualiteit schept ruimte voor tegenstellingen die elkaar kunnen aanvullen. En hier was ook het bewijs van mijn roeping voor de orde. De overste zei meteen: “Ja, dat is een roeping van jou, als je dat doet”.
Ik had geen haatgevoelens voor mijn vijand meer.

Boekgegevens:
Ignatius van Loyola, Crisismanager
Schrijver: Paul de Blot S.J.
Uitgever: Uitgeverij ten Have
ISBN-nummer: 978 90 259 5992 0

Dit is een artikel van drs. Els Holland. Zij is bedrijfskundige, adviseur, trainer, coach en eigenaar van ELS Company; coach voor Effectieve Leiderschap Support (www.elscompany.nl)

[Dit artikel is verschenen in het kwartaalblad “Nieuwe Leider, Magazine voor waardenvolle leiders, editie 1 – november 2009]